У меня с детства были кривые зубы.

Не та очаровательная небольшая неровность, которую иногда даже считают особенностью улыбки. Зубы действительно росли тесно, наслаивались друг на друга, и со временем это стало не только эстетической проблемой.

Из-за скученности за зубами было сложнее ухаживать, появлялся кариес. Какие-то зубы лечили. Какие-то не лечили вовремя. Какие-то в итоге пришлось удалить. В общем, много лет я довольно успешно занималась отдельными проблемами, не решая главную. До главной я добралась уже после тридцати.

Сначала удалили восьмёрки, которым не хватало места и которые дополнительно влияли на положение остальных зубов. Потом пришлось расстаться с тем, что уже невозможно было спасти. Потом были брекеты и довольно долгое выравнивание зубного ряда. И только когда вся конструкция пришла в порядок, на место отсутствующих зубов поставили импланты.

Сейчас мне уже 40, и последние пару лет моя стоматологическая жизнь стала на удивление скучной.
Раз в полгода я прихожу на профессиональную чистку и осмотр. Если появляется небольшая проблема, мы решаем её сразу. Никаких великих стоматологических подвигов.

Пока проблема не стала очевидной, очень легко заниматься отдельными «зубами». Не дошла информация до сотрудников — отправить ещё одну рассылку. Возникли слухи — выпустить разъяснение. Руководители по-разному объяснили решение — подготовить для них тезисы. Сотрудники не читают корпоративные новости — поменять формат. Не хватает охватов — завести ещё один канал.

Каждая из этих мер сама по себе может быть совершенно правильной. Как и пломба на зубе с кариесом. Вопрос в другом: почему новые проблемы продолжают возникать?

Представим растущую компанию. Когда-то в ней работали 15–20 человек. Основатель знал всех лично. Чтобы сообщить важную новость, достаточно было собрать людей или написать в общий чат.
Потом сотрудников стало 50. Потом 100. Появились подразделения, руководители, новые площадки или смены. Возможно, появился пресс-секретарь: он работает со СМИ, ведёт внешние площадки, готовит новости и комментарии руководства.

И в какой-то момент компания вполне искренне может считать, что вопрос коммуникаций у неё закрыт. Но внутри тем временем уже сформировалась собственная коммуникационная система.
Кто-то узнаёт новости от непосредственного руководителя. Кто-то — из общего чата. Кто-то — от коллег. Кто-то первым делом звонит тому самому человеку, который «обычно всё знает». Один руководитель подробно объясняет команде решения компании, другой пересылает сообщение без комментариев, третий вообще считает, что сотрудники сами разберутся.

Иногда люди узнают важную новость о собственной компании из её внешних социальных сетей.
И всё это тоже внутренние коммуникации.

Примерно как мой зубной ряд когда-то. Зубы ведь не ждали, пока я найду ортодонта и разработаю для них стратегию. Они выросли и расположились так, как получилось.

Когда «как получилось» перестаёт работать

Здесь мне как раз не хочется придумывать красивую цифру и утверждать, что после 50, 100 или 500 сотрудников каждой компании обязательно нужен отдельный специалист по внутренним коммуникациям. Такого универсального порога исследования не дают.

Пятьдесят человек, работающих в одном офисе рядом с собственником, и пятьдесят человек на нескольких площадках, в разных сменах и с несколькими уровнями управления — это две совершенно разные коммуникационные системы. Поэтому важнее не численность сама по себе, а сложность организации.

Чем больше уровней управления, подразделений, географии, смен, профессиональных групп и изменений, тем меньше вероятность, что информация будет стабильно перемещаться по компании без специально выстроенной системы. И здесь внутренние коммуникации — это уже не производство корпоративного контента. Это архитектура.

Научная литература всё чаще рассматривает внутренние коммуникации именно в этом, более широком контексте. Например, систематический обзор 2025 года отобрал по методологии PRISMA 55 исследований, посвящённых связи внутренних коммуникаций и вовлечённости сотрудников. Среди центральных тем этого исследовательского поля оказались сами внутренние коммуникации, вовлечённость и удовлетворённость работой.

Это не означает простой формулы «сделайте хорошие коммуникации — и сотрудники немедленно станут вовлечёнными». Сами авторы обзора предупреждают, что такие причинно-следственные связи зависят от контекста и требуют дальнейшего изучения.

Но это хорошо показывает другое: внутренние коммуникации давно изучаются не как набор рассылок, газет и корпоративных мероприятий, а как часть организационной системы.

Cогласитесь, стоматологическая аналогия - довольно наглядная?

Можно бесконечно хорошо лечить отдельные зубы. А можно однажды посмотреть на весь зубной ряд.